Если Вы совершаете какую-либо из этих ошибок, результатом может стать недовольство Ваших сотрудников. Согласно этому часто цитируемому исследованию из Гэллапа, только 15 процентов людей заняты на работе. И около 70 процентов не приходят на работу, готовые сделать всё возможное. Это не просто плохо для корпоративной культуры, это плохо для бизнеса. Организации, которые поддерживают занятость своих сотрудников на работе, получают в среднем на 27 процентов больше прибыли и на 38 процентов больше производительности, сценарий рассмотрен в 12: «Элементы великого управления».
Тогда есть воистину негативная сторона всего этого: потому что, если есть один верный способ создать корпоративную культуру с отстранёнными сотрудниками, это заставить их обижаться на Вас - на менеджера, основателя, генерального директора или генерального лидера. Если они Вас презирают, они не будут работать усерднее, дольше оставаться или заниматься Вашим делом.
Но как Вы узнаете, что Ваши сотрудники чувствуют таким образом? Откуда ты знаешь, что они не могут тебя терпеть? Вот три распространённых управленческих привычки, которые могут быть проблемой - потому что они вызывают кипящее негодование среди сотрудников.
Когда сотрудник предлагает обратную связь, не отвечайте с защитой. Независимо от того, как сотрудник представил эту обратную связь - спокойно, сердито или с разочарованием - худшее, что Вы можете сделать, - это проявить оборону и спорить с тем, что он чувствует.
Я впервые усвоил этот урок, когда имел дело с растрёпанным сотрудником, у которого была обратная связь с процессом, который мы только что познакомили с моим бизнесом, VividTech, для привлечения клиентов. Это был процесс, который я чувствовал особой гордостью.
Работник, однако, испытал разочарование и пришёл ко мне, сказав: «Это не сработает - процесс занимает слишком много времени, слишком много узких мест, и это заставляет нас отставать». Я ответил ей, объяснив, почему процесс работал нормально и как другие крупные компании делали то же самое. (На самом деле я фактически лишил её прав). Сразу же Вы могли видеть, как её стены поднимаются. «Хорошо», сказала она и ушла, вероятно чувствуя, что я не слушал её отзывы.
На самом деле, я никогда не получал от неё обратной связи.
Оглядываясь назад, я понимаю, что она имела большое значение, что при запуске стартапа Вы обнаружите, что зачастую бесполезно принимать процессы корпоративного уровня, когда в них нет необходимости. На самом деле, такие процессы высокого уровня могут замедлить ход событий. Сегодня я больше не отвечаю на критику со стороны моих сотрудников, как бы жёстки они ни были. Я считаю, что все отзывы заслуживают внимания.
Кроме того, слушание вместо автоматической защиты показывает Вашим сотрудникам, что Вы цените их вклад.
Лидеры заняты. Менеджеры, генеральные директора, учредители - они должны создавать новые, более чистые процессы; представить эти процессы своим сотрудникам; создать видение компании; следить за финансами; координировать внутренние изменения; держать клиентов счастливыми; и выполнить полный список других задач.
Тогда соблазнительно, когда сотрудник вкладывает в проект пот и слёзы, чтобы быстро просмотреть то, что он или она сделали, и записать некоторую обратную связь, не вдаваясь в подробности того, что этот сотрудник собрал вместе.
Как объяснил мне по телефону Райан Пек, основатель Cold Email Kings: «Я так занят, что привык просто быстро просматривать то, что сотрудники принесут мне, когда они закончат проект. Тогда я бы дал им отзыв. Я думал, что это было хорошо. Но затем ко мне подошёл довольно смелый сотрудник и сказал: «Хорошо, ты хоть посмотрел статью, которую я тебе дал? Ваш отзыв - я уже сделал всё, что Вы мне говорите.
«Затем они указали везде в статье, что они делали все, что я говорил, что они не сделали. Поскольку я не посмотрел внимательнее на статью, я предоставил неуместную обратную связь, которая потратила время сотрудника и повредила нашим отношениям. Излишне говорить, что теперь я трачу гораздо больше времени на рассмотрение проектов, в которые входят мои сотрудники».
Возможно ничто так не расстраивает сотрудников, как потратить время на проект, представить его своему боссу и получить информацию, которую следовало предоставить ещё до начала проекта. Это не только повредит доверию между Вами и сотрудником, но многие работники уйдут, кипя от разочарования.
Я говорил об этом с внештатным автором Майком Бланкеншипом. Он сказал: «Ничто не заставляет меня хотеть прекратить работать с клиентом быстрее, чем когда они не предоставляют информацию, необходимую мне, чтобы хорошо выполнять свою работу. Если клиент предоставляет необходимую информацию для коммерческой копии или статьи в блоге после того, как я её уже написал - кстати, это происходит постоянно - это действительно расстраивает. Я обнаружил, что замедление процесса и предоставление каждому времени для внесения соответствующих предложений на этапе обрисовки в общих чертах может спасти меня и моих клиентов от головной боли».
Так что не торопитесь. Чтобы сэкономить время своего сотрудника и укрепить доверие, замедлите предупредительную фазу каждого проекта. Это гарантирует, что у Вас будет время, чтобы предоставить сотрудникам всю информацию, необходимую им для выполнения своей работы в меру своих возможностей.
Тогда есть воистину негативная сторона всего этого: потому что, если есть один верный способ создать корпоративную культуру с отстранёнными сотрудниками, это заставить их обижаться на Вас - на менеджера, основателя, генерального директора или генерального лидера. Если они Вас презирают, они не будут работать усерднее, дольше оставаться или заниматься Вашим делом.
Но как Вы узнаете, что Ваши сотрудники чувствуют таким образом? Откуда ты знаешь, что они не могут тебя терпеть? Вот три распространённых управленческих привычки, которые могут быть проблемой - потому что они вызывают кипящее негодование среди сотрудников.
Защитный ответ на критику сотрудников
Когда сотрудник предлагает обратную связь, не отвечайте с защитой. Независимо от того, как сотрудник представил эту обратную связь - спокойно, сердито или с разочарованием - худшее, что Вы можете сделать, - это проявить оборону и спорить с тем, что он чувствует.
Я впервые усвоил этот урок, когда имел дело с растрёпанным сотрудником, у которого была обратная связь с процессом, который мы только что познакомили с моим бизнесом, VividTech, для привлечения клиентов. Это был процесс, который я чувствовал особой гордостью.
Работник, однако, испытал разочарование и пришёл ко мне, сказав: «Это не сработает - процесс занимает слишком много времени, слишком много узких мест, и это заставляет нас отставать». Я ответил ей, объяснив, почему процесс работал нормально и как другие крупные компании делали то же самое. (На самом деле я фактически лишил её прав). Сразу же Вы могли видеть, как её стены поднимаются. «Хорошо», сказала она и ушла, вероятно чувствуя, что я не слушал её отзывы.
На самом деле, я никогда не получал от неё обратной связи.
Оглядываясь назад, я понимаю, что она имела большое значение, что при запуске стартапа Вы обнаружите, что зачастую бесполезно принимать процессы корпоративного уровня, когда в них нет необходимости. На самом деле, такие процессы высокого уровня могут замедлить ход событий. Сегодня я больше не отвечаю на критику со стороны моих сотрудников, как бы жёстки они ни были. Я считаю, что все отзывы заслуживают внимания.
Кроме того, слушание вместо автоматической защиты показывает Вашим сотрудникам, что Вы цените их вклад.
Оставляя отзыв о проекте, который Вы не полностью просмотрели
Лидеры заняты. Менеджеры, генеральные директора, учредители - они должны создавать новые, более чистые процессы; представить эти процессы своим сотрудникам; создать видение компании; следить за финансами; координировать внутренние изменения; держать клиентов счастливыми; и выполнить полный список других задач.
Тогда соблазнительно, когда сотрудник вкладывает в проект пот и слёзы, чтобы быстро просмотреть то, что он или она сделали, и записать некоторую обратную связь, не вдаваясь в подробности того, что этот сотрудник собрал вместе.
Как объяснил мне по телефону Райан Пек, основатель Cold Email Kings: «Я так занят, что привык просто быстро просматривать то, что сотрудники принесут мне, когда они закончат проект. Тогда я бы дал им отзыв. Я думал, что это было хорошо. Но затем ко мне подошёл довольно смелый сотрудник и сказал: «Хорошо, ты хоть посмотрел статью, которую я тебе дал? Ваш отзыв - я уже сделал всё, что Вы мне говорите.
«Затем они указали везде в статье, что они делали все, что я говорил, что они не сделали. Поскольку я не посмотрел внимательнее на статью, я предоставил неуместную обратную связь, которая потратила время сотрудника и повредила нашим отношениям. Излишне говорить, что теперь я трачу гораздо больше времени на рассмотрение проектов, в которые входят мои сотрудники».
Предоставление необходимой информации после завершения работы
Возможно ничто так не расстраивает сотрудников, как потратить время на проект, представить его своему боссу и получить информацию, которую следовало предоставить ещё до начала проекта. Это не только повредит доверию между Вами и сотрудником, но многие работники уйдут, кипя от разочарования.
Я говорил об этом с внештатным автором Майком Бланкеншипом. Он сказал: «Ничто не заставляет меня хотеть прекратить работать с клиентом быстрее, чем когда они не предоставляют информацию, необходимую мне, чтобы хорошо выполнять свою работу. Если клиент предоставляет необходимую информацию для коммерческой копии или статьи в блоге после того, как я её уже написал - кстати, это происходит постоянно - это действительно расстраивает. Я обнаружил, что замедление процесса и предоставление каждому времени для внесения соответствующих предложений на этапе обрисовки в общих чертах может спасти меня и моих клиентов от головной боли».
Так что не торопитесь. Чтобы сэкономить время своего сотрудника и укрепить доверие, замедлите предупредительную фазу каждого проекта. Это гарантирует, что у Вас будет время, чтобы предоставить сотрудникам всю информацию, необходимую им для выполнения своей работы в меру своих возможностей.
Источник: UkrNews24.net
Что Вы думаете об этом? Напишите первым!